技術先行で、組織の整備が不十分

肉のスライサーや成型機などの食品加工機械を手掛ける日本キャリア工業。独創的なアイディアと確かな技術で業界内のポジションを確立し、近年、急成長を遂げている同社であるが、ここに至るまでには紆余曲折があった。
現社長で元銀行員の三谷氏が入社したのが2004年。行員時代から取引先だった同社の、外からは分からなかったものが見えてきたという。バブル崩壊後は、経営状態の悪化からリストラを断行。その影響は悪い方向に流れ、スムーズな人材育成を阻害していた。「保身のために、ノウハウやスキルを自分の中に抱え込んでしまう傾向が強かったですね」と当時を振り返る三谷社長。また、新卒採用よりも、大手企業を退職したベテラン技術者などの中途採用に注力していたため、次世代を担う幹部の育成や技術の継承が不十分であった。
企業としての組織体制の確立も不十分だった。「経営状態が数値化されていないため迅速な経営判断を妨げていました。人材の評価を含め、会社の現状を客観的に認識できる方法がありませんでした」。会社の将来を担う新たな人材獲得と抜本的な経営状態の改善へ、大改革が始まった。

新卒採用で中堅社員に刺激

採用面では、2010年から少人数ながら大卒の定期的な採用を開始。社長自身が会社説明会や面接に積極的に出席した。「経営者でないと説明できないことがある。自分自身で場数をこなして、人材を見る目を肥やしたいという思いもある」と狙いを語る。
　新卒という若い血を入れることはベテラン・中堅社員に刺激を与えた。「自分たちの子どものような世代が入ってきて、恥ずかしいマネができなくなる。良い緊張感が生まれた」と当初は年の離れた後輩に戸惑いがあった社員たちの間にも、徐々に技術を伝えることに喜びを感じる者が増え始めた。「技術者の育成には時間がかかる。3、4年はタダ働きでもしかたがないという覚悟です」と長い目で若手の成長を見守る。もちろん、信頼できる技術を持つベテラン・中堅社員がいるからこその判断だ。

評価制度を確立し、収益を最大限還元

課題であった組織の整備にも着手した。数年前には、現場の社員とともに各職場やキャリアに応じて必要なスキルを明確化。勤務態度などの項目を加えた人事評価制度を確立し、本人の評価と上長の評価をもとに面接を行うなど公平性と透明性に大切にした。さらに業績アップに貢献した社員には、最大限、待遇面で還元されるシステムに。明確なものさしを示すことで、社員のモチベーションアップを図った。

組織が充実し、高い技術が収益に結び付く

近年では「ものづくり日本大賞四国経済産業局長賞」や「文部科学大臣表彰・科学技術賞」など数々の賞を受賞。技術ばかりが前面に出ていた時期を乗り越え、管理職や営業の分野でも若い世代へのしっかりとした継承に成功。不安定だった組織体制にも確固たるものが生まれ、内外的に誇れる状況になった。公平性を大切にした評価制度と利益を最大限に還元するという会社の姿勢によって社員のモチベーションは高まり、過去3年間、離職率ゼロが続く。企業の基礎となる組織体制を確立することで、創業以来、培ってきた高い技術力が収益に直結するようになった。同社のキャッチフレーズは「値段は10倍、持ちは100倍」。決して妥協を許さない、技術者集団の挑戦はこれからも続く。