劇的に変化する外部環境へのリスク軽減と人材活用を目指して。

「目標は100人の社長と100の会社を創ること」と未来を見据える中矢社長。途方もない目標のように聞こえるが、そこには緻密な戦略がある。「社会が多様化し、地域は急速に高齢化と人口減少が進みます。劇的にすすむ社会構造の変化のなかで企業も柔軟に変わり続けなければなりません」。同グループの中核をなす三福綜合不動産を中心に事業を多角化することで、地域のお客様の様々な暮らしのシーンで「三福のサービス」を提供できる存在になりたいと考える。さらにサービスを一つに絞らないことで、環境の変化に対してもリスクを軽減できる。「事業を多角化しビジネスモデルが異なるようになれば、必要となる人材や育成方法、店舗形態も異なります。画一的な経営を行うよりは、思い切って独立採算にした方が効率的です」とカンパニー制の狙いを語る。
一方で「社長という権限とプレッシャーを与えることで、その人材の潜在能力を引き出し、成長にもつながる」と中矢社長。人材活用の面からも社長の育成を進める。

社長育成を後押しする研修制度と敗者復活のカルチャー。

　しかし、一朝一夕に社長という重責を任せられる人材は育たない。それを後押ししている仕組みの一つが同社の研修制度だ。基本理念と社員のあるべき姿を伝える理念マスター研修のほかにも、仕事スキル・店長準備・売上アップ・社長準備など階層別に研修を実施。理念マスター研修以外は全て自己申告制で社員の自主性を尊重する。この「自主性」は同社の人材戦略の根幹を成すキーワード。実績を残し店長や社長に昇格する際も全て立候補制で、経営計画をプレゼンする。
　「社長を任せるということは、私自身も我慢が必要です。自分だったら上手くやるのにと思っても口出しをしない。失敗を積み重ねて人は成長しますから」と中矢社長。一方で期待に応えることができなければ社長や店長が降格することも。「ただ敗者復活は必ず用意しています。それも当社のカルチャーになっていますね」と語る。

説明会会場の香りにマラソン選考…、採用活動にもこだわる。

「若さは武器、知識と経験をスポンジのように吸収しますから。私自身も20代で社長という大役を任せられたことが今につながっています」と言う中矢社長は年齢やキャリアに関係なく人材を登用。入社5年以内に社長に就任した例もある。
若手を積極的に登用するためには「入口も大切」と考え、約10年前から新卒採用に力を入れてきた。例えば会社説明会では外部のコンサルタントに協力を仰ぎ、会場の香りまでこだわる徹底ぶり。昨年は、最終の社長面接を「マラソン」にした。「半分が辞退しましたけどね（笑）、でもそれが狙いです。新卒者は事前に採用する人数を決めていません。本当に必要な人、本当に入社したい人を採用します」と語る。内定を出した後は、学生1人に若手社員2人がメンターに付き相談にのる。その結果、内定辞退はほとんどないと言う。つい最近、こうして入社した新卒入社組のなかで、30歳という若さで初めて社長が誕生した。今後は20代の社長もどんどん排出したいという。

現在、10人の社長が存在。将来は経営者から資本家へ。

　こうした取り組みの結果、三福グループには現在、10人の社長が存在する。「社長と一口に言っても当社では様々なポジションがあります。まずはカンパニー制での社長。そこで実績を残せば分社化して財務処理や外部からの資金調達を行う。さらには後継者をつくり、経営者から資本家へ」と社長のキャリアプランも明確に提示する。
　取材が終了し別れ際、「これも新しいビジネスの種なんです」と中矢社長は笑いながら玄関口にある箱を指した。詳細は発表する段階にないという。人材の潜在能力を引き出しながら常に未来を見据える中矢社長を中心に、三福グループの躍進は続く。