店舗・スタッフの増加、会社の転換期に人材育成の必要性を感じた

　大正12年から続く「丸文食堂」。創業の精神である「家族で過ごす幸せな食卓」を提供し続け、現在の真鍋社長は4代目。時代の変化に合わせ大衆食堂からイタリア料理店へと業態を変更した。業績が伸びはじめ、新たな市場として松山市に進出した2000年当時に新卒採用で入社したのが、現在、執行役員で人事育成室のマネージャーを務める小山さん。小山さんは、外食産業でありながら朝礼で理念を唱和する珍しい会社のスタイルに興味を抱いたと言う。また、「感謝」や「ありがとう」を大切にする同社の考えに共感したことも入社のポイントだった。
一方で、店舗や従業員が増えるなか、真鍋社長自らによるマネジメントにも限界に近づいていた。権限を委譲し、店舗を任せられる人材の必要性を感じていた。そのような状況のなか、ホールとして接客に携わり4年半が過ぎた小山さんは、このまま接客業を続けるべきかと将来の働き方に悩んでいた。「社長はお見通しで、悩みを打ち明ける機会を設けてくれました。そこで、ホールでの接客経験を活かし人材育成や広報にも携わらないかと声を掛けてくださったのです」と小山さん。それから約12年、会社が変わっていくプロセスを体験することになった。

「マルブンスタイルブック」を活用し理念の徹底を図る

　「採用の段階から会社が掲げる『理念』に共感できる人かどうかを重要としています。」と小山さん。創業当初から守り続ける「ありがとう」の精神、いわゆる感謝力を持っているか、そこに価値を見出だせる人物かを見極める。マルブンの採用の間口は狭い。小山さんは「価値観の共有はもちろん、私や店長たちがこの子を育てきるという覚悟ができるか、そう思える人柄かを基準に審査しています」と熱く語る。
入社後は「マルブンスタイルブック」を活用し、徹底して理念の浸透を図っている。パートナーと呼ばれるパート社員も参加する理念委員会が作成、2017年には12年ぶりにリニューアルされた。創業の精神から始まり、理念や価値観、該当期の目標が詳細に体系化された約60ページにも及ぶ小冊子だ。社員たちは、週1回行われる理念の唱和以外でも、常に携帯し様々な場面で活用しながら、お客様のために何ができるかを考える。「例えば先日、親子連れのお客様がいらっしゃったとき、2人ともナポリタンを注文されました。接客したスタッフが、娘さんは実はソーセージが苦手だという会話を耳にしたのです。そのスタッフはすぐに厨房に伝え、娘さんにはソーセージ抜きのナポリタンを提供、大変喜ばれたということがありました」と小山さん。お客様の気持ちを推し量り、即座に決断、実行へと移すスタッフに成長を実感していた。

50種類以上の研修への参加は、社員の自主性に委ねる

　マルブンには多岐にわたる研修会や勉強会などが50種類以上用意されている。幹部社員の育成を目的とした社長セミナーや合宿研修、専門的なノウハウを身に付けるための海外ピッツァ研修や他店舗視察、さらに「おもてなし」力向上のために、日本を代表するテーマパークを定期的に視察するなど、ユニークなものもある。基本的に研修への参加は自由。自らが必要と思うものを考え選択させることで社員の自立を促す。一方で委員会活動にはパートナーも含め全員が参加。あらゆる場面でのスタッフ同士のディスカッションは盛んで、自分たちが会社をつくり上げているという意識が高い。「現在、販売され人気のチーズケーキは主婦のパートナーさん（現：社員）が開発したものです」と、小山さんも誇らしげだ。
　「飲食業界の労働環境を改善したい」これは真鍋社長が長年抱き続けてきた思いだ。効率性を高めようと無駄な会議は省き、店舗間ではテレビ会議を利用し、社員は最小限の時間で的確な情報・意見交換をする。

高まるロイヤリティ、業界では異例の離職率の低さ

　採用から育成まで一貫した理念の徹底や価値観の共有は社員のロイヤリティを高めた。小山さんは「もちろん最初か全てが上手くいったわけではありません。2010年ごろまでにオープンしたお店のスタッフはガラッと入れ替わりましたが、社内勉強会で会社理念を伝え始めてから、徐々に賛同者が残りはじめ、最近オープンした店では開店当時のスタッフが現在も頑張ってくれています」と語る。
全社員が感謝の気持ちでお客様に寄り添う「おもてなし」の接客が顧客の心をつかんだのか、27年連続黒字経営を達成した。2018年で創業95周年。次は100周年に向けて、社内外にもっと「ありがとう」を伝えられるサービスを目指している。