他社と比較して気づいた、組織の未熟さ。

　「甘さに気付きました」そう語る原氏。
今から8年前、営業としてお客様や他社を訪問するようになり、自社のことを客観的に見ることができるようになったという。
　同社の歴史は古い。1951年に創業し1964年に煮豆製造専門工場に業態変更。1993年にはレトルト釜を導入し、賞味期限の長期化が可能となり取り引き先を拡大、現在の礎を築いた。産地厳選の黒豆と地元石鎚山の伏流水を使用した商品にファンは多い。
　原氏が都会から戻り、社長である父親のサポートを始めたのが2000年。当時、業績は伸び悩んでいた。その原因が原氏にはすぐには理解できなかった。しかし、営業として他社の優れた人物と会い、多くのことに気付いた。
　当時の志賀商店は家族経営の旧態依然の組織で経営理念もビジョンもない。社員の目標や評価基準も明確でなく、何よりも会社の先行きが見えないなかで職場にはマイナスのエネルギーが満ち溢れていた。
　「このままでは未来がない」そう感じた原氏は経営をテーマにした外部の研修に積極的に参加。時には社員を連れて参加することもあったという。マネジメントに関する本も読み漁った。
そうして一つの結論に達した。「当たり前のことを当たり前にできる組織を目指そう」、「何よりも従業員や取引先を大切にしよう」と。

社員全員で自社ブランドの商品を開発。

　まず原氏が徹底したのが、挨拶の奨励と事務所や工場の清掃。パート社員も含め社員全員と定期的に面談し、要望を職場環境の改善に結びつけた。こうした取り組みが実を結び、業績は少しずつ改善。職場の雰囲気も明るくなると、社員たちには新たな思いが芽生え始めた。
「もっと志賀商店の名前を世の中の人に知って欲しい」。
原氏はその気持ちに応えようとそれまでの下請け主体の体制から自社ブランドの開発・製造に力点を移す。まずは優れた商品アイディアを募ろうと、全社員を職種に関係なくチームに分けレシピを募った。横断的な取り組みは商品の開発だけでなく、社員間のコミュニケーションを高め、社風の改善という副産物ももたらした。

協調性と感謝力を見極める、ユニークな採用方法。

　2012年からは新卒採用も始めた。中長期的に同社を率いる幹部候補の育成を考えたうえでの決断だ。求める人材は「誠実で感謝の気持ちを持ち、協調性に富んでいること」。
学生のパーソナリティを見極めるために、原氏は2つのユニークな採用方法を取り入れる。一つは仮想のシュミレーションゲーム。「沈没しかけの船のなかで自分も含め100人の乗客を無事脱出させるためにはどうすれば良いか」というミッションを与え、制限時間内に学生は答える。ゲームを通じて学生の協調性と献身性を見極めた。もう1つは、学生に箸で黒豆を掴んでいただいた。手先の器用さとともに基礎的な躾が身についているかを見極める。「家族をはじめ周囲から愛情を注がれることで感謝の気持ちは育まれます。その指標の一つが躾です」と狙いを語る。

主体性が育まれ、県内4番目のHACCP取得も現場の社員が主導。

　原氏を中心に始まった組織改革は社内全体に浸透し、今では若手社員が率先して職場環境の改善やスキルアップに取り組む。愛媛県内で4番目に取得したHACCPもコンサルタント無しで一から全員で衛生管理に取り組んだ証だ。花見や食事会、バーベキューなどのイベントも社員が主体で企画し、強制ではないもののほぼ全員が参加する。
　2008年に原氏を中心につくった経営理念には「私たちは豆を通して美味しさの感動、健康のよろこびを、心からの満足を提供することを使命とします！」とある。笑顔溢れる活気ある職場には、小さな豆一粒一粒に大きな想いを込める社員たちの姿がある。