継続的に新卒採用をするも、母集団が少なく求める人材が採用できず。

創業110年を超え、地元では「靴が欲しければ、つるやに」そんな消費者も多い。1993年には100円ショップで有名なダイソーとフランチャイズ契約。デフレ経済のなかで消費者のニーズに応えるかのように出店を続け、現在では中四国に97店舗を展開する。ただ、店舗数を増やすためには人材も必要となる。同社では1990年代後半から新卒採用を続けてきた。しかし、その認知度、活気ある店舗からは想像しづらいが、決して採用活動は順調ではなかったという。
「以前は学生のエントリー数が非常に少なく、しかも若手の離職が少なくありませんでした」と岸氏。3～5名の採用人数に対し、エントリー数は10～20名程度。会社説明会を実施せず、一度の個別面談で会社の説明と選考を同時に行い、合否を決めていた。当然、採用する人材のレベルを下げざるを得ない時もあったという。

就職ポータルサイトの有効活用、イベント等への参加でエントリー導線を増やす

そこで岸氏は採用方法を根本から考え直した。母集団を増やすために複数の就職ポータルサイトに出稿。各種機能を駆使し、様々な検索軸でヒットできるよう工夫した。合同説明会や大学が主催するイベントにも積極的参加。学生との接触を増やし、地道にエントリーへの間口を広げていった。
採用フローにも変更を加えた。まずは自社の会社説明会を実施。1次はグループディスカッションを、2次では適性検査を、3次で役員面接を実施するようになった。複数回の選考で同社に対する学生の理解は進み入社への動機づけは高まった。さらに「会社説明会では職場のネガティブな情報もきちんと伝えるようにしています。例えば、小売業なので土日は休めない、忙しい時には残業もある、当社では転勤もあるなど。お互いが納得して次のステップに進めるようにしています」と岸氏。エントリーが増えたからこそ、こうしたネガティブな情報も選考の初期段階できちんと伝えることができるようになった。

「社員は息子」、伝統として続く社員愛

「社員を大切にする姿勢は創業以来の伝統です」と岸氏。実は同社の本部がある自社ビルはかつて寮だった。大切に受け継がれている経営理念には「社員を息子、娘と思い…」という一文がある。県外への転勤がある同社では、引っ越し費用はすべて会社もち。家賃も８割が会社負担。仕事に打ち込みやすい環境を作るためだという。
その手厚いサポートは新入社員に対しても同様だ。社会人として立派に成長できるよう、3年目までは階層別にしっかりとした研修を行う。１年目は毎月1度、社会人としての心構えやマナーを学び、2年目はリーダーとして店舗をまとめる手法を、3年目は店長として売上向上や経費削減の方法など、店舗における具体的なマネジメント法を学ぶ。数年に1度は将来を期待する幹部候補を海外視察にも派遣。こうした教育体制で成長した社員は、早ければ入社2年目から、遅くても3年目から店長を任せられる。

母集団は3～5倍に。離職率は業界で群を抜くように。

改善策が実を結び、母集団は飛躍的に拡大した。３年前と比較してもエントリー数は3～5倍に。比例するかのように人材のレベルも向上した。
　一方で「選考時に学生としっかりと向き合うことでミスマッチが少なくなり、離職率も低減しました」と岸氏。同業他社の中でも、離職率の低さでは群を抜く。特に新卒社員の3年以内離職率はほぼゼロが続く。「人事は会社の顔。会社は人事採用の担当者で決まると思います」と同氏。会社の方向性を常に把握し、定期的に現場をくまなく視察、採用プロセスの改善に尽力してきた岸氏の力も、同社の採用、定着力の向上に大きく貢献しているのだろう。
創業110年の老舗つるや。しかし同社は留まることを知らず、今もなお成長途上にある。