競合他社がひしめくなか、業績改善のための改革がスタート

　昭和27年創業の道後老舗旅館、ホテル八千代。館内にはいたるところにアンティークな装飾品が飾られ、和洋折衷の趣が人気のホテルだ。しかし道後といえば国内有数の温泉地。様々なホテルや旅館がひしめくなかで業績は伸び悩んでいた。
　2014年11月、経営企画室長として菅坂氏を迎え、業務改善がスタートした。「建物などハード面の改修には時間がかかる、組織や人材などのソフト面の改善であればハードルが低いのでは」と管坂氏は組織改革から取り組んだ。
　老舗旅館はもともと家業としているところが多く、そこから組織が派生しているため分業化があまり進んでいないケースが多い。例えば一人の従業員がフロント業務や仲居業務など様々な業務を兼ねるケースがある。これでは責任の所在があいまいになり、従業員のモチベーションは下がっていく。従業員は何が自分の仕事なのか、何が評価されているのか分からなくなってしまう。これを分業化し部署を作り、一人ひとりの役割を明確化していくことで、自分自身の仕事内容を把握し業務効率を上げることが可能となる。つまり家業から企業への変換に取り組むことにしたのだ。

一人ひとりの業務内容を明確にし、権限と責任を移譲

　菅坂室長は企業への転換に際し、まずは人員を増やした。そのために実施したのが、積極的な新卒採用とパートタイマーの正社員化だ。新卒を採用することで若く柔軟な人材を獲得するだけでなく、受け入れる側の従業員の自覚を促した。またパートタイマーを正社員化することで仕事への誇りと責任感を高めた。
　一方で全従業員でビジョンの共有も図った。「最初の1、2年は大変でしたよ」と菅坂室長は当時を振り返る。週1回従業員との話し合いの場を設けたが、最初は衝突もあった。末端の従業員とのコミュニケーションを図るため、夜遅くに現場を訪れることもしばしば。そうした努力もあり業績が上がるにつれ、徐々に信頼関係を築いていった。
　さらに、ビジョンを具現化するために3ヶ月に一度面談を設け、目標を達成した社員に手当を支給した。目標はお客様から頂くアンケートの点数や売上など数値化できるものを設定することで明確になり、従業員のモチベーション向上につながっている。

改革後、毎年業績は最高記録を更新。正社員数は3倍に

　「おかげさまで業績は毎年最高記録を塗り替えています」と菅坂室長。業務改革1年で業績は150％アップ。年間13人程を新卒で採用し、昨年1人出産のため退職したが、今年はまだ1人も辞めていない。新卒の教育は最初の1、2年は大変だったが、最近は先輩社員が成長し、力になってくれているという。正社員はこの3年で13～4名から50名に増えたが、業績も伸び続け収益に対する人件費の割合は減っている。
「自分が幸せでないと人を幸せにはできない」と、常々従業員に伝えているという菅坂室長。CSよりもESに力を入れた方針は間違っていなかったと実感している。