ゼロからスタートした会社。事業拡大のために優秀な人材の獲得が必要に

　父親が経営する、歯ブラシの製造販売を手掛ける山陽刷子株式会社の商事部門から独立し、ホテルアメニティの開発・製造・販売を手掛ける山陽物産有限会社を立ち上げた武内社長。「最初はゼロからのスタートでした」という通り、社員は武内社長1人。しばらくは一日の半分を山陽刷子で、半分を山陽物産でと二足のわらじを履いていた。
　設立した1991年はバブル崩壊前後。徐々に景気が低迷していくなかで、ホテルはより安く商材を仕入れる必要性があり受注競争が激化、後発の山陽物産にとっては顧客開拓のチャンスが広がった。不景気にも「運が向いてきた」と前向きに捉え、業界初のヘアブラシを展開するなど、その後業績は順調に伸びていく。
　その一方で、人材に関しては中途採用を繰り返していた。社員はなかなか定着せず、離職率の高さに頭を悩ませていた。そんななか、世界的にホテルアメニティを手掛けるフランスのグループGMとライセンス契約を締結。英会話のできる社員の常駐や化粧品の製造販売許可もライセンスの契約条項に入っていた。業務内容は格段に広がるなか、さらなる会社のステップアップを図るため、武内社長は新卒者の採用に着手する。
　思い切って最初の年に4名の新卒者を採用し、2008年株式会社に改組。会社が変わり始める。

新卒採用に伴い変化していく会社、社員の意識も高まる

　新卒者を受け入れるために武内社長が取り組んだのは、まず既存社員への研修だ。社会人としての基本を学ぶ3～4時間の研修を合計4回行った。研修を始めた当初は拒否感を示す社員もいたが、回を重ねるうちにスキルアップしているという自覚が芽生え、今では率先して研修や通信教育に取り組んでいる。「会社が指定する研修と社員が自らの意思で受講する研修は半々。受講したい社員の意欲や意思はできるだけ尊重し、資金面でのサポートも惜しみません」と武内社長。先日も1年間に及ぶ社外研修の受講を提案してきた社員に許可を出したそうだ。
　また定期的に全社員で優良企業を視察する企業訪問を行い、良い取り組みだと感じたものは柔軟に取り入れる。訪問の翌日に社員から「すぐにやりましょう」と提案され採用した取り組みもある。また、社員全員で訪問することで、施策を実行する際に、意思統一を図りやすいというメリットがあると言う。

社員の自主性を促す「意見箱制度」

　企業訪問を通じて取り入れた施策の一つに「意見箱制度」がある。
1回投書すると500円が支給されるこの制度を通じて幾つもの施策を取り入れた。例えば「読書習慣」の推進もその一つ。感想文を提出すると会社から500円を支給。さらに、社員が購入した本を会社が買い取る仕組みだ。
　武内社長には一貫した育成方針がある。それは社員の自主性を引き出すことだ。相談や報告に来た社員には必ず「君はどう思う？」と聞き返す。社員全員がかかわる商品開発会議にもこうした思いが反映されている。「社員から提案された商品の企画は、たとえ売れそうになくても試すようにしています。社員のやる気を削ぐことに比べれば、多少の損は大したことではない」と笑う。

新卒社員が会社の主力として大車輪の働き。採用活動も支える

　この自主性を重んじる育成方針が社員の成長を促している。今年入社8年目となる新卒1期生。その営業職2人の売上が全社の半分を占める。また、現在、合同説明会を担当するのは、入社4年目の社員。裁量権が高く会社の風通しが良いことのアピールにつながるという。8年間で新卒採用者は20名、結婚退職などをのぞく16名が現在活躍中だ。2006年から地元ホテルの指定管理業務を行っていることも「地域貢献できる企業」とのブランド醸成につながり、売り手市場の昨今でも学生のエントリー数は増え続けている。
　創業以来24期連続増収増益、次々と新たな商品を世の中に提案する原動力は「社員のモチベーション」。武内社長がESを追求してきたからこその成長であった。