不況時の失敗から継続的な新卒採用に取り組む

船舶用空調設備、冷凍設備、エレベータ部門で、全国でトップクラスのシェアを誇る潮冷熱株式会社。同社にもバブル崩壊を発端とした90年代の不況時には新卒採用をストップしていた時期があった。景気回復に伴い業務が多忙になってくると、リーダーとしてプロジェクトを牽引する若手人材に欠け、技術の継承にも影響が出ていた。その危機感が採用活動の転換に繋がったと藤原氏は語る。その後、小田茂晴氏の社長就任ともに2005年から大卒の新卒採用を本格的に再開、人事面を強化してきたが、もはや空白となった世代を埋めることはできない。それゆえに、同社は長期的な展望から人材の採用・育成を見直した。

企業の認知度を高め、採用母集団を拡大。

「これまでは、受け身の採用方法だった」と当時を振り返る藤原氏は、より良い人材獲得のために『能動的な採用方法』を模索し始める。BtoB(企業間取引)を主力とする企業だけに、一般にはなじみが薄い。その弱点を克服するために、まずは認知度を上げることに腐心した。テレビCMで露出を高めるとともに就職情報サイトに出稿、母集団の獲得に努めた。会社説明会では社長自らが出席し、どのような人材を求めているか直接学生に伝えた。
新規採用が軌道に乗った現在、大卒の母集団はプロジェクト発足前と比較して約10倍に増加した。

社内のコミュニケーションを高め、全社的な視点を養う。

人材の育成を促すため、研修制度にも力を入れた。新人、若手、管理職などと段階別に研修を実施するだけでなく、管理職の個別通信教育をバックアップし、全社員のレベルアップを促す。さらには年2回、グループ別にテーマを決め、改善活動の発表会を実施、全社的にPDCAサイクルを循環させ、心を一つにして成果達成に向け邁進した。
　社員間のコミュニケーションを高め、人材の定着を促すためには「風通しの良い社風」も大切だと考えた。周年行事、忘年会等の社内イベントを積極的に実施。野球部やボーリングなどの業務外活動も支援。他の部署や拠点とのつながりが育まれ、どうすれば全社的に利益を挙げることができるかという、俯瞰的な視点も養われた。

小田社長の理念「会社は人ありき」

潮冷熱は今年で創業35年。2009年には、本社を今治市矢田に移転。採光性のよいガラス張りのオフィス、風通しの良さを重視した開放的な社内レイアウトは、『第23回日経ニューオフィス賞・四国経済産業局長賞』『平成21年照明普及賞』を受賞。屋上緑化設備や地熱換気システム等、環境に配慮した「しかけ」がいくつも施されている。
大幅な人事改革は実を結び、現在、離職率は非常に低い。年齢層ピラミッドを健全化することにも成功した。「社員の意識レベルも上がりました。」と、藤原氏は顔をほころばせる。
藤原氏は、小田茂晴社長の言葉を借りて取材を締めくくった。「本社が出来たことでハード面は確立できた。後はソフト面。会社は人ありき、人を育てることが大事なんです。」