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| ｢実は稼業を継ぐ予定で修業をしていた双子の兄が、20歳の時突然なくなり、私に順番が回ってきたんです｣と真鍋氏。大学卒業後、他店での経験を経て1992年に帰郷。大正時代から続く｢丸文食堂｣の四代目として家業を継いだ。「時代にあった新しい飲食店を｣との思いから、翌年、大衆食堂からイタリアン料理店に業態を変更、「マルブン｣として新たなスタートを切った。｢最初は周囲の風当たりが強くてね。スタッフは両親と長年勤めてきたパートのおばさんたち。新しいサービスをしたくても理解されない日々が続きました。そんな時、アルバイトで女子高生を雇ったんです。若い彼女はスポンジのような吸収力で私の考えを理解し行動してくれました。若い人材を育てる楽しさを感じたのは、この時が最初かもしれません」。その後、店は繁盛するようになり、2000年には松山市に新しい店舗を出店した。この頃にはスタッフの数も10名を超え、真鍋氏はマネジメントの難しさに直面する。「人数が増え、全てのスタッフを私が見ることは難しくなってきました。スタッフの定着も良くなく、せっかく一人前に育てたコックが辞めることもしばしば。若いスタッフや女性スタッフが多いため、現場が感情で大きくぶれるのも悩みでした」。 |
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| 危機感を抱いた真鍋氏は組織の再構築が必要であると考えた。現場は各店長に任せ、自身は店長のマネジメントに注力。各スタッフの目線を定め、理想とする飲食サービスを実現するために企業理念やビジョンを明確にした。6年前からは理念や各年度の方針、目標などをまとめた冊子「マルブンスタイルブック」を毎年制作。パート・アルバイトを含めた全従業員に配布し、常に意識できるよう勤務時間中の携帯を義務付けている。一方で人材育成にも力を入れた。新入社員研修からはじまり、幹部や店長を対象とした職能別研修、「お客様満足委員会」といったテーマごとの社員勉強会など社内外を問わず多彩なカリキュラムを用意した。「当社の研修はテーマを与え、スタッフ同士で議論する形式が多い。議論を通じて考える力と飲食業に必要な創造性を養っています」と真鍋氏。たとえば同社の象徴的な研修に｢感動研修｣というものがある。日本を代表するテーマパークや劇団のミュージカルを鑑賞し、なぜ心が揺さぶられるのか、なぜ何度も鑑賞したいと思うのか各自レポートをまとめ、ディスカッションするという。こうした研修を通じ真鍋氏が最も力を注いでいるのが｢感謝力｣の養成である。お客様や周囲への�爐△蠅�とう�瓩箸いΦせ�ちが、高い水準のサービスを実現し、日々の仕事へのモチベーションとなると考えているからだ。「飲食業は感情労働。いかに我を抑制し、プロのサービスに徹するかが大切。たとえば、毎日つくる同じメニューでも、お店を訪れる一人ひとりのお客様に感謝し、どうすれば喜んで頂けるか考える。感謝力は私たちの仕事に求められる、最も本質的で高度な力です」。その考えは経営ビジョンである「ありがとうレストラン〜ありがとうを日本一発信する企業で外食のトップランナーになる〜」にもあらわれている。このように人材育成に情熱を注ぐ真鍋氏であるが、スタッフに各研修への参加を一切強制しない。あくまでも自主性を重んじるためだ。 |
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| 新マルブンにおける組織概念と各階層で必要とされるスキル |
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| 感謝力と自主性を育んだスタッフが大きな戦力となり、同社はこの10年で4店舗に規模を拡大。今では現場の各スタッフが、率先してメニューやサービスを考案し、各店舗の方針や目標設定にも参加するという。さらに真鍋氏を喜ばせる出来事があった。ある出版社が、全国から「心に残るありがとう体験談｣を募集。研修を兼ねて書いた同社スタッフの作品が数千倍の倍率を通過し、2年連続で入賞したのだ。こうした成果にも関わらず、真鍋氏は今期の年度方針を｢マルブン再建の1年｣と掲げた。経営が順調な今こそ人材育成にさらに力を注ぎ、より強い企業体にしたいという。「長い歴史を持つマルブンが未来永劫続くこと。それが亡くなった兄に対する供養になります」と真鍋氏。「感謝力」をキーワードとした真鍋氏の人づくりと店づくりに終わりはない。 |
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